6 Thesen zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte und Mitarbeitende

Durch die zunehmende Automatisierung von Prozessen verlagern sich einerseits Tätigkeiten von Mitarbeitenden oftmals vom „selbst Ausführen zum Überwachen“. Routinearbeiten werden immer weiter ersetzt.
Auf der anderen Seite nehmen kognitiv fordernde und kreative Arbeiten sowie Dienstleistungen mit komplexen zwischenmenschlichen Interaktionen zu. Insbesondere in der Kundenansprache und Kundenbetreuung verändern sich die Anforderungen: Das Aufnehmen und Verwalten von Daten wird durch eine spezialisierte Beratungsleistung ersetzt.
Folge beider Veränderungen ist, dass von Mitarbeitenden immer mehr erwartet wird, sich flexibel an die ständig neuen Anforderungen anzupassen. Daher werden Mitarbeitende zu kontinuierlichem Lernen bereit sein müssen und zu stetiger Fort- und Weiterbildung aufgefordert werden. Hierbei sind vor allem kommunikative und methodische Kompetenzen gefragt.

Durch die mit der Digitalisierung einhergehende Komplexitätserhöhung wird es für Führungskräfte unmöglich werden, das für eine Aufgabenstellung relevante Wissen zu besitzen, um Mitarbeitende im Detail anleiten und kontrollieren zu können. Daher müssen Mitarbeitende stärker denn je von Führungskräften dazu befähigt werden, selbstständig zu arbeiten.  Führungskräfte müssen daher lernen, Macht abzugeben, Eigenverantwortung und Autonomie bei ihren Mitarbeitenden zu fördern. Bei W. L. Gore beispielsweise gibt es keine festen Führungskräfte – es führt jeweils die- oder derjenige, welche(r) für die aktuelle Aufgabenstellung die höchste Kompetenz hat.

Führen bedeutet nicht anleiten und kontrollieren, sondern zur Selbstständigkeit befähigen

Mit der Abgabe von Verantwortung an Mitarbeitende geht die zunehmende Bedeutung von Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion von Führungskräften einher. Die jüngere Generation der Arbeitnehmenden sucht verstärkt einen Sinn in ihrer Arbeit – diesen Sinn gilt es als Führungskraft auch nach außen zu transportieren und vorzuleben.

Inspirative  und sinnstiftende Führung ist eine der Top-Anforderung an Führungskräfte der Zukunft.

Durch die hohe Mobilität von Arbeitnehmenden in der digitalen Arbeitswelt müssen Führungskräfte stärker in Vertrauens- und Loyalitätsaufbau investieren. Führung zeigt sich vorrangig an Coaching- und Enabling-Elementen, die sich eng an den Mitarbeitenden orientieren und deren individuelle Bedürfnisse und Kompetenzen berücksichtigen. Dabei bieten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Unterstützung an, zeigen sich für deren persönliche wie fachliche Entwicklung verantwortlich und stellen sicher, dass ihre Mitarbeitenden alle Ressourcen zur Verfügung haben, um erfolgreich agieren zu können. Dies gilt insbesondere für Top-Talente, auf deren Innovationspotenzial und Leistungsstärke Unternehmen im digitalen Zeitalter besonders angewiesen sind.
Durch die zunehmende Arbeit in Teamstrukturen und über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg gehört zu einer erfolgreichen Führung im digitalen Zeitalter auch, aktiv in Teambuilding zu investieren und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden zu fördern. So lassen sich gleichzeitig Bereichsegoismen und Silodenken abbauen und Innovation maximieren. 

Führung heißt auch Vertrauens- und Loyalitätsaufbau durch persönliche und fachliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden mit einem gleichzeitigen Invest in Teambuilding 

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Kompetenzprofile von Mitarbeitenden und Führungskräften. Durch die zunehmende flexible Gestaltung von Ort (Homeoffice) und weltweit verstreute Teams (Zeitzonen) wird Führung auf Distanz immer relevanter. Teams zu koordinieren und zu steuern, mit denen man sich nicht einfach kurz face-to-face treffen kann, bringt neue Herausforderungen mit sich: Eine höhere Notwendigkeit von „Zeitzonenmanagement“ oder die Frage, über welche Kanäle gerade schwierige Themen an die Teammitglieder kommuniziert werden sollten. Auch der Aufbau von Loyalität und Bindung zwischen den oft weit voneinander entfernten Teammitgliedern stellt besondere Anforderungen an Führungskräfte. Durch die notwendige Kommunikation über verschiedene Medien spielen bei Führung auf Distanz auch die IT-Kompetenzen von Führungskräften eine Rolle.

Erhöhte Anforderungen an Führung auf Distanz und Kompetenzen im Umgang mit neuen Medien   

Eine weitere Kompetenz, die in Zukunft für Führungskräfte an Bedeutung gewinnt, ist es Veränderungen zu initiieren und die Mitarbeitenden in den Changekurven angemessen zu begleiten. Dies folgt insbesondere aus der verstärkten Wettbewerbssituation und der daraus resultierenden Notwendigkeit, bewährte Geschäftsmodelle/Prozesse/Produkte kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen. Durch ein immer weniger berechenbares Marktumfeld (VUCA Welt!) wird von Führungskräften erwartet, dass sie mit Unsicherheit und Komplexität umgehen können. Gefordert sind eine hohe Risikotoleranz und -akzeptanz.

Unsicherheit managen und Sicherheit vermitteln    

Wie kann Personal- und Organisationsentwicklung angesichts der neuen Anforderungen Mitarbeitende und Führungskräfte unterstützen?

  1. In der Fortbildung den Fokus auf sozial-kommunikative und methodische Kompetenzvermittlung richten
  2. In der Führungskräfteentwicklung einen Schwerpunkt auf neue Instrumente/Methoden  setzen:
    • Delegation als Prinzip des sich überflüssig machens im täglichen Geschäft fördern
    • Laterale Führung bzw. Führen auf Distanz
    • Coachingelemente in der Führung
    • Managementtechniken, um eine Veränderung zu initiieren und erfolgreich abzuschließen
    • Umgang mit Widerstand bei Veränderungen
  3. Changebegleitung und –beratung im Veränderungsprozess durch einen Organisationsentwickler/in
  4. Leitfaden für Führungskräfte als erste Orientierung für das Initiieren einer Veränderung
  5. Mehr bedarfsorientierte Angebote nach dem Abgleich von Kompetenzprofil und Qualifikationsbedarf
  6. Ort- und zeitunabhängiger Zugriff auf digitale Lernplattformen (selbstorganisiertes Lernen)

Introvertierte Talente: Viel Potenzial, aber mangelnde Wahrnehmung?

Kennen Sie solche Situationen?

Es fällt Ihnen schwer, mit Kollegen oder Mitarbeitern ein paar nette small talk Sätze zu wechseln? In Meetings wollen Sie schnell zum Punkt kommen, Ergebnisse festhalten, Aktionen vereinbaren, aber die Kollegen wollen erst noch über ein paar Erlebnisse und Erfahrungen berichten? In Mitarbeitergesprächen, so haben Sie es in Führungstrainings gelernt, sollte man erst eine freundliche Atmosphäre schaffen, unverbindlich plaudern und dann das Ziel der Zusammenkunft ansprechen. Warum eigentlich, so fragen Sie sich. Es geht um ein zu besprechendes Ziel und es ist doch das Beste, gleich zum Punkt zu kommen. Außerdem haben haben Sie keine Idee über was Sie zu Anfang plaudern sollen? „Introvertierte Talente: Viel Potenzial, aber mangelnde Wahrnehmung?“ weiterlesen

Drama Dreieck im Business: Verfolger – Opfer – Retter

Kennen Sie diesen „Schlagabtausch“ in Ihrem Unternehmen?

Im Teammeeting sollen die sinkenden Umsatzzahlen analysiert werden. Der Abteilungsleiter eröffnet mit den Worten: „Die Statistik für diesen Monat ist eine reine Katastrophe. Manche Kunden hängen minutenlang in der Warteschleife, bis sie telefonisch betreut werden. Zusätzlich gibt es Beschwerden über nicht beantwortete Reklamationen. Und die Neuabschlüsse sind unterirdisch.“ Die anwesenden Gruppenleiter werden unruhig. Einige senken betreten den Kopf. A erwidert gekränkt: „Wir sind seit Wochen unterbesetzt, was sollen wir denn noch alles tun?“ Außerdem soll uns die IT mit ihrer Technik unterstützen und nicht behindern.“ Kollege B eilt scheinbar zu Hilfe und ergänzt: „Und wenn Marketing uns endlich besser unterstützen würde, sähe es auch anders aus.“ Direkte Reaktion von A zu seinem Kollegen B: “Jetzt lass doch mal deine Privatfehde gegen Marketing außen vor“. Und blitzschnell ist ein Rollenwechsel vollzogen, das Problem mit den sinkenden Umsatzzahlen weiterhin nicht gelöst und ein Konflikt entstanden. „Drama Dreieck im Business: Verfolger – Opfer – Retter“ weiterlesen

Eine Miniatur zu “Führung”

“Führung” in Theorie und Praxis kann auf der einen Seite mit dem berühmten letzten Satz aus Fontanes Effie Briest beschrieben werden: “(…) das ist ein zu weites Feld”. Die unzähligen Theorien, Managementbibeln und Ratgeber stehen dafür Pate.

Auf der anderen Seite kann es so einfach sein: “Führung heißt eine Welt zu schaffen, der andere gerne angehören wollen”. (Daniel F. Pinnow)
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen allen weiterhin ein glückliches Händchen beim Bau Ihrer Führungswelt!

Erwartungsgespräch

Gespannte Erwartung

Ein Team erhält einen neuen Chef und schaut ähnlich erwartungsfroh wie die beiden Hunde. Für beide Seiten ist jetzt eines wichtig: Sich über die gegenseitigen Vorstellung der Zusammenarbeit auszutauschen. Einer meiner Chefs hatte zu seinem Antritt an seine direkte Berichtslinie drei Fragen per mail formuliert und ein einstündiges Kennenlernen terminiert. Ein gelungener Auftakt insbesondere durch die gestellten Fragen: „Erwartungsgespräch“ weiterlesen

Sinn und Unsinn bei Mitarbeiterjahresgesprächen

Mitarbeiterjahresgespräche: “Sinnlose Pflichtübung oder “Falsche Anwendung eines Instrumentes”?

In einem Artikel der Wirtschaftswoche habe ich genügend Diskussionsstoff zu den jährlich verpflichtenden Mitarbeiterjahresgesprächen / Performance Reviews gefunden. Auf Basis von Kennzahlen bzw. Merkmalen der Zielerreichung und der damit zusammenhängenden Liste des internen Rankings (“Wer ist der erfolgreichere Kollege?”) wird auch über Boni Zahlungen entschieden und/oder über die weitere Förderung. Die Unternehmensberatung Accenture wird die jährlichen Reviews abschaffen. Weitere namhafte Unternehmen werden diesem Weg folgen.  „Sinn und Unsinn bei Mitarbeiterjahresgesprächen“ weiterlesen

Assessment Center?!

Assessment Center? Das ist wie Karneval, da trägt jeder eine Maske!

Sie sind nach dem ersten Gespräch zu einem Assessment Center eingeladen worden? Freuen sie sich! Dennoch ist Ihnen etwas mulmig und haben im Internet mal recherchiert. Bringt nichts. Entscheidend sind nicht die Aufgaben, die Sie zu lösen haben. Erfolgskriterium ist Ihre Selbstpräsentation. Und das ohne Maske! „Assessment Center?!“ weiterlesen

Teamcoaching: Führungskräfte- und Teamentwicklung Hand in Hand!

Der Kapitän als Führungskraft mit dem Team als Flotte

Jede Führungskraft muss ihr „eigenes Boot mit den Passagieren“ (Zielvorgaben, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenservice) steuern. Zusätzlich gilt es auch im Verbund – als Team – erfolgreich zu sein. Sie haben tolle Kapitäne und sind sich sicher, dass Sie grundsätzlich die richtigen Menschen auf die Führungspositionen gesetzt haben. Dennoch erkennen Sie Defizite vor allem im Zusammenspiel der Führungskräfte untereinander.

Was tun?
Training ist prima, aber es reicht nicht aus. Der eine Mitarbeiter lernt wie man erfolgreich Konflikte löst, ein anderer übt Moderationstechniken und der dritte reflektiert über die Anforderungen als Teamplayer. Training hilft, sich seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu werden, Führungssituationen im geschützten Raum durchzuspielen und daraus zu lernen. Um die Rolle als Mitglied eines Führungsteams zu thematisieren und die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Miteinander zu klären braucht es etwas anderes als Training. hier weiterlesen

Führungskräfte in (See)-Not?

Führungskräfteentwicklung

Sie fragen sich, warum Mitarbeiter Maier von acht bis acht (entgegen dem Arbeitszeitgesetz) zugange ist? Mitarbeiter Müller dagegen locker mit seinen Arbeitszeiten zurecht kommt, während Mitarbeiter Schmidt durch häufige Fehltage auffällt? Sie hören von Maier, dass sein Team wenig Engagement bei Mehrarbeit zeigt, Müller wünscht sich ein kostenintensives event für seine Mitarbeiter zur Belohnung und Schmidt beklagt sich, dass in seinem Team nur “Hauen und Stechen” angesagt ist.
Eine effektive Zusammenarbeit mit Ihren Führungskräften ist dadurch schwierig. Neuerungen werden kritisch beäugt, beklagt, lieblos abgearbeitet oder mit dem Hinweis auf andere Prioritäten negiert. Sie kümmern sich, führen Einzelgespräche, geben Tipps, ermahnen – aber nichts ändert sich? „Führungskräfte in (See)-Not?“ weiterlesen