6 Thesen zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte und Mitarbeitende

Durch die zunehmende Automatisierung von Prozessen verlagern sich einerseits Tätigkeiten von Mitarbeitenden oftmals vom „selbst Ausführen zum Überwachen“. Routinearbeiten werden immer weiter ersetzt.
Auf der anderen Seite nehmen kognitiv fordernde und kreative Arbeiten sowie Dienstleistungen mit komplexen zwischenmenschlichen Interaktionen zu. Insbesondere in der Kundenansprache und Kundenbetreuung verändern sich die Anforderungen: Das Aufnehmen und Verwalten von Daten wird durch eine spezialisierte Beratungsleistung ersetzt.
Folge beider Veränderungen ist, dass von Mitarbeitenden immer mehr erwartet wird, sich flexibel an die ständig neuen Anforderungen anzupassen. Daher werden Mitarbeitende zu kontinuierlichem Lernen bereit sein müssen und zu stetiger Fort- und Weiterbildung aufgefordert werden. Hierbei sind vor allem kommunikative und methodische Kompetenzen gefragt.

Durch die mit der Digitalisierung einhergehende Komplexitätserhöhung wird es für Führungskräfte unmöglich werden, das für eine Aufgabenstellung relevante Wissen zu besitzen, um Mitarbeitende im Detail anleiten und kontrollieren zu können. Daher müssen Mitarbeitende stärker denn je von Führungskräften dazu befähigt werden, selbstständig zu arbeiten.  Führungskräfte müssen daher lernen, Macht abzugeben, Eigenverantwortung und Autonomie bei ihren Mitarbeitenden zu fördern. Bei W. L. Gore beispielsweise gibt es keine festen Führungskräfte – es führt jeweils die- oder derjenige, welche(r) für die aktuelle Aufgabenstellung die höchste Kompetenz hat.

Führen bedeutet nicht anleiten und kontrollieren, sondern zur Selbstständigkeit befähigen

Mit der Abgabe von Verantwortung an Mitarbeitende geht die zunehmende Bedeutung von Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion von Führungskräften einher. Die jüngere Generation der Arbeitnehmenden sucht verstärkt einen Sinn in ihrer Arbeit – diesen Sinn gilt es als Führungskraft auch nach außen zu transportieren und vorzuleben.

Inspirative  und sinnstiftende Führung ist eine der Top-Anforderung an Führungskräfte der Zukunft.

Durch die hohe Mobilität von Arbeitnehmenden in der digitalen Arbeitswelt müssen Führungskräfte stärker in Vertrauens- und Loyalitätsaufbau investieren. Führung zeigt sich vorrangig an Coaching- und Enabling-Elementen, die sich eng an den Mitarbeitenden orientieren und deren individuelle Bedürfnisse und Kompetenzen berücksichtigen. Dabei bieten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Unterstützung an, zeigen sich für deren persönliche wie fachliche Entwicklung verantwortlich und stellen sicher, dass ihre Mitarbeitenden alle Ressourcen zur Verfügung haben, um erfolgreich agieren zu können. Dies gilt insbesondere für Top-Talente, auf deren Innovationspotenzial und Leistungsstärke Unternehmen im digitalen Zeitalter besonders angewiesen sind.
Durch die zunehmende Arbeit in Teamstrukturen und über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg gehört zu einer erfolgreichen Führung im digitalen Zeitalter auch, aktiv in Teambuilding zu investieren und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden zu fördern. So lassen sich gleichzeitig Bereichsegoismen und Silodenken abbauen und Innovation maximieren. 

Führung heißt auch Vertrauens- und Loyalitätsaufbau durch persönliche und fachliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden mit einem gleichzeitigen Invest in Teambuilding 

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Kompetenzprofile von Mitarbeitenden und Führungskräften. Durch die zunehmende flexible Gestaltung von Ort (Homeoffice) und weltweit verstreute Teams (Zeitzonen) wird Führung auf Distanz immer relevanter. Teams zu koordinieren und zu steuern, mit denen man sich nicht einfach kurz face-to-face treffen kann, bringt neue Herausforderungen mit sich: Eine höhere Notwendigkeit von „Zeitzonenmanagement“ oder die Frage, über welche Kanäle gerade schwierige Themen an die Teammitglieder kommuniziert werden sollten. Auch der Aufbau von Loyalität und Bindung zwischen den oft weit voneinander entfernten Teammitgliedern stellt besondere Anforderungen an Führungskräfte. Durch die notwendige Kommunikation über verschiedene Medien spielen bei Führung auf Distanz auch die IT-Kompetenzen von Führungskräften eine Rolle.

Erhöhte Anforderungen an Führung auf Distanz und Kompetenzen im Umgang mit neuen Medien   

Eine weitere Kompetenz, die in Zukunft für Führungskräfte an Bedeutung gewinnt, ist es Veränderungen zu initiieren und die Mitarbeitenden in den Changekurven angemessen zu begleiten. Dies folgt insbesondere aus der verstärkten Wettbewerbssituation und der daraus resultierenden Notwendigkeit, bewährte Geschäftsmodelle/Prozesse/Produkte kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen. Durch ein immer weniger berechenbares Marktumfeld (VUCA Welt!) wird von Führungskräften erwartet, dass sie mit Unsicherheit und Komplexität umgehen können. Gefordert sind eine hohe Risikotoleranz und -akzeptanz.

Unsicherheit managen und Sicherheit vermitteln    

Wie kann Personal- und Organisationsentwicklung angesichts der neuen Anforderungen Mitarbeitende und Führungskräfte unterstützen?

  1. In der Fortbildung den Fokus auf sozial-kommunikative und methodische Kompetenzvermittlung richten
  2. In der Führungskräfteentwicklung einen Schwerpunkt auf neue Instrumente/Methoden  setzen:
    • Delegation als Prinzip des sich überflüssig machens im täglichen Geschäft fördern
    • Laterale Führung bzw. Führen auf Distanz
    • Coachingelemente in der Führung
    • Managementtechniken, um eine Veränderung zu initiieren und erfolgreich abzuschließen
    • Umgang mit Widerstand bei Veränderungen
  3. Changebegleitung und –beratung im Veränderungsprozess durch einen Organisationsentwickler/in
  4. Leitfaden für Führungskräfte als erste Orientierung für das Initiieren einer Veränderung
  5. Mehr bedarfsorientierte Angebote nach dem Abgleich von Kompetenzprofil und Qualifikationsbedarf
  6. Ort- und zeitunabhängiger Zugriff auf digitale Lernplattformen (selbstorganisiertes Lernen)

Ohrwurm und Zungenbrecher: Systemische Organisationsentwicklung in der Praxis (Teil 2)

Erfolgsfaktoren einer systemischen Organisationsentwicklung in der Praxis (Teil 2)

Im ersten Artikel ging es um die Frage “Was ist unter „systemischer Organisationsentwicklung“ zu verstehen“? In Teil 2 beschreibe ich die Herangehensweise und die Erfolgsfaktoren einer Changebegleitung unter dem Moto “Aus zwei mach eins”. „Ohrwurm und Zungenbrecher: Systemische Organisationsentwicklung in der Praxis (Teil 2)“ weiterlesen

Systemische Organisationsentwicklung – welchen Nutzen haben Unternehmen von diesem Ansatz?

Ohrwurm und Zungenbrecher: Systemische Organisationsentwicklung in der Theorie (Teil 1)

Das Zauberwort “systemisch” ist seit Jahren in aller Munde. Es wird zunehmend systemisch gecoacht, beraten, trainiert. Und ist Organisationsentwicklung nicht eigentlich Aufgabe von “Business Development”? Viele Entscheider können mit diesem Schlagwort wenig bis gar nichts anzufangen. Manchmal fehlt eine Illustration wie das konkrete Vorhaben einer systematischen Organisationsentwicklung aussehen kann. Manchmal ist der konkrete Nutzen nicht klar formuliert oder ersichtlich. Oder die Verantwortlichen befürchten, dass es ein “Jahrhundertprojekt” wird, das viel Ressourcen und Kapital verschlingt.

Daher werde ich einen zweigeteilten Artikel schreiben. Beginnen werde ich heute mit der Theorie “Was ist das?” und im zweiten Teil ein Beispiel mit dem konkreten Nutzen einer systemischen Maßnahme “Wie geht das und was nutzt es?” schildern.  Was also ist unter “systemischer Organisationsentwicklung” zu verstehen”? „Systemische Organisationsentwicklung – welchen Nutzen haben Unternehmen von diesem Ansatz?“ weiterlesen

Alles Zirkus oder was?

Leitbildentwicklung und Teamperformance mal anders

Welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einem Zirkus und einem Wirtschaftsunternehmen? Das ist meine erste Frage, wenn ich mit einem Managementteam arbeite, um ein Leitbild zu entwickeln, das alle unterstützen sollen. Die erste Reaktion schwankt zwischen Gelächter und Antworten auf die Frage. Sobald die ersten Stichworte fallen: Zirkusdirektor, Clowns, Artisten, Zuschauer, ein attraktives Programm ….fallen die Parallelen zu einem Wirtschaftsunternehmen einer anderen Branche wie Blätter im Herbst. Zuschauer=Kunden, Zirkusdirektor=Chef, Artisten=Fachspezialisten und so weiter. „Alles Zirkus oder was?“ weiterlesen

Veränderungen im Team vorantreiben

Zeit geben, Zeit nutzen!

“Nix bliev wie et wor”. Das rheinische Grundgesetz gilt für alle Unternehmen, die auf dem Markt erfolgreich bestehen wollen. Abteilungen werden zusammengelegt, die strategische Ausrichtung neu justiert, das Management wechselt, Organisationseinheiten werden outgesourct. Schockstarre, aktiver oder passiver Widerstand, aber auch positive Signale zur Veränderung sind die Folge. Spätestens nach einem Jahr der Veränderung empfehle ich Teamworkshops: Top down, bottom up. „Veränderungen im Team vorantreiben“ weiterlesen