6 Thesen zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte und Mitarbeitende

Durch die zunehmende Automatisierung von Prozessen verlagern sich einerseits Tätigkeiten von Mitarbeitenden oftmals vom „selbst Ausführen zum Überwachen“. Routinearbeiten werden immer weiter ersetzt.
Auf der anderen Seite nehmen kognitiv fordernde und kreative Arbeiten sowie Dienstleistungen mit komplexen zwischenmenschlichen Interaktionen zu. Insbesondere in der Kundenansprache und Kundenbetreuung verändern sich die Anforderungen: Das Aufnehmen und Verwalten von Daten wird durch eine spezialisierte Beratungsleistung ersetzt.
Folge beider Veränderungen ist, dass von Mitarbeitenden immer mehr erwartet wird, sich flexibel an die ständig neuen Anforderungen anzupassen. Daher werden Mitarbeitende zu kontinuierlichem Lernen bereit sein müssen und zu stetiger Fort- und Weiterbildung aufgefordert werden. Hierbei sind vor allem kommunikative und methodische Kompetenzen gefragt.

Durch die mit der Digitalisierung einhergehende Komplexitätserhöhung wird es für Führungskräfte unmöglich werden, das für eine Aufgabenstellung relevante Wissen zu besitzen, um Mitarbeitende im Detail anleiten und kontrollieren zu können. Daher müssen Mitarbeitende stärker denn je von Führungskräften dazu befähigt werden, selbstständig zu arbeiten.  Führungskräfte müssen daher lernen, Macht abzugeben, Eigenverantwortung und Autonomie bei ihren Mitarbeitenden zu fördern. Bei W. L. Gore beispielsweise gibt es keine festen Führungskräfte – es führt jeweils die- oder derjenige, welche(r) für die aktuelle Aufgabenstellung die höchste Kompetenz hat.

Führen bedeutet nicht anleiten und kontrollieren, sondern zur Selbstständigkeit befähigen

Mit der Abgabe von Verantwortung an Mitarbeitende geht die zunehmende Bedeutung von Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion von Führungskräften einher. Die jüngere Generation der Arbeitnehmenden sucht verstärkt einen Sinn in ihrer Arbeit – diesen Sinn gilt es als Führungskraft auch nach außen zu transportieren und vorzuleben.

Inspirative  und sinnstiftende Führung ist eine der Top-Anforderung an Führungskräfte der Zukunft.

Durch die hohe Mobilität von Arbeitnehmenden in der digitalen Arbeitswelt müssen Führungskräfte stärker in Vertrauens- und Loyalitätsaufbau investieren. Führung zeigt sich vorrangig an Coaching- und Enabling-Elementen, die sich eng an den Mitarbeitenden orientieren und deren individuelle Bedürfnisse und Kompetenzen berücksichtigen. Dabei bieten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Unterstützung an, zeigen sich für deren persönliche wie fachliche Entwicklung verantwortlich und stellen sicher, dass ihre Mitarbeitenden alle Ressourcen zur Verfügung haben, um erfolgreich agieren zu können. Dies gilt insbesondere für Top-Talente, auf deren Innovationspotenzial und Leistungsstärke Unternehmen im digitalen Zeitalter besonders angewiesen sind.
Durch die zunehmende Arbeit in Teamstrukturen und über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg gehört zu einer erfolgreichen Führung im digitalen Zeitalter auch, aktiv in Teambuilding zu investieren und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden zu fördern. So lassen sich gleichzeitig Bereichsegoismen und Silodenken abbauen und Innovation maximieren. 

Führung heißt auch Vertrauens- und Loyalitätsaufbau durch persönliche und fachliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden mit einem gleichzeitigen Invest in Teambuilding 

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Kompetenzprofile von Mitarbeitenden und Führungskräften. Durch die zunehmende flexible Gestaltung von Ort (Homeoffice) und weltweit verstreute Teams (Zeitzonen) wird Führung auf Distanz immer relevanter. Teams zu koordinieren und zu steuern, mit denen man sich nicht einfach kurz face-to-face treffen kann, bringt neue Herausforderungen mit sich: Eine höhere Notwendigkeit von „Zeitzonenmanagement“ oder die Frage, über welche Kanäle gerade schwierige Themen an die Teammitglieder kommuniziert werden sollten. Auch der Aufbau von Loyalität und Bindung zwischen den oft weit voneinander entfernten Teammitgliedern stellt besondere Anforderungen an Führungskräfte. Durch die notwendige Kommunikation über verschiedene Medien spielen bei Führung auf Distanz auch die IT-Kompetenzen von Führungskräften eine Rolle.

Erhöhte Anforderungen an Führung auf Distanz und Kompetenzen im Umgang mit neuen Medien   

Eine weitere Kompetenz, die in Zukunft für Führungskräfte an Bedeutung gewinnt, ist es Veränderungen zu initiieren und die Mitarbeitenden in den Changekurven angemessen zu begleiten. Dies folgt insbesondere aus der verstärkten Wettbewerbssituation und der daraus resultierenden Notwendigkeit, bewährte Geschäftsmodelle/Prozesse/Produkte kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen. Durch ein immer weniger berechenbares Marktumfeld (VUCA Welt!) wird von Führungskräften erwartet, dass sie mit Unsicherheit und Komplexität umgehen können. Gefordert sind eine hohe Risikotoleranz und -akzeptanz.

Unsicherheit managen und Sicherheit vermitteln    

Wie kann Personal- und Organisationsentwicklung angesichts der neuen Anforderungen Mitarbeitende und Führungskräfte unterstützen?

  1. In der Fortbildung den Fokus auf sozial-kommunikative und methodische Kompetenzvermittlung richten
  2. In der Führungskräfteentwicklung einen Schwerpunkt auf neue Instrumente/Methoden  setzen:
    • Delegation als Prinzip des sich überflüssig machens im täglichen Geschäft fördern
    • Laterale Führung bzw. Führen auf Distanz
    • Coachingelemente in der Führung
    • Managementtechniken, um eine Veränderung zu initiieren und erfolgreich abzuschließen
    • Umgang mit Widerstand bei Veränderungen
  3. Changebegleitung und –beratung im Veränderungsprozess durch einen Organisationsentwickler/in
  4. Leitfaden für Führungskräfte als erste Orientierung für das Initiieren einer Veränderung
  5. Mehr bedarfsorientierte Angebote nach dem Abgleich von Kompetenzprofil und Qualifikationsbedarf
  6. Ort- und zeitunabhängiger Zugriff auf digitale Lernplattformen (selbstorganisiertes Lernen)

Introvertierte Talente: Viel Potenzial, aber mangelnde Wahrnehmung?

Kennen Sie solche Situationen?

Es fällt Ihnen schwer, mit Kollegen oder Mitarbeitern ein paar nette small talk Sätze zu wechseln? In Meetings wollen Sie schnell zum Punkt kommen, Ergebnisse festhalten, Aktionen vereinbaren, aber die Kollegen wollen erst noch über ein paar Erlebnisse und Erfahrungen berichten? In Mitarbeitergesprächen, so haben Sie es in Führungstrainings gelernt, sollte man erst eine freundliche Atmosphäre schaffen, unverbindlich plaudern und dann das Ziel der Zusammenkunft ansprechen. Warum eigentlich, so fragen Sie sich. Es geht um ein zu besprechendes Ziel und es ist doch das Beste, gleich zum Punkt zu kommen. Außerdem haben haben Sie keine Idee über was Sie zu Anfang plaudern sollen? „Introvertierte Talente: Viel Potenzial, aber mangelnde Wahrnehmung?“ weiterlesen

Workaholic im Urlaub?

Macht Ihr Smartphone auch Urlaub oder “darf” es mit?

Viele von Ihnen befinden sich noch im Urlaub oder kommen soeben zurück. Haben Sie sich auch gefragt ob Sie Ihr Smartphone für den dienstlichen Gebrauch in den Urlaub mitnehmen sollen? Letztlich gibt es unterschiedliche Antworten zur Frage ob man auch im Urlaub für Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte erreichbar zu sein sollte. Für einige ist das schnell geklärt: „Workaholic im Urlaub?“ weiterlesen

Drama Dreieck im Business: Verfolger – Opfer – Retter

Kennen Sie diesen „Schlagabtausch“ in Ihrem Unternehmen?

Im Teammeeting sollen die sinkenden Umsatzzahlen analysiert werden. Der Abteilungsleiter eröffnet mit den Worten: „Die Statistik für diesen Monat ist eine reine Katastrophe. Manche Kunden hängen minutenlang in der Warteschleife, bis sie telefonisch betreut werden. Zusätzlich gibt es Beschwerden über nicht beantwortete Reklamationen. Und die Neuabschlüsse sind unterirdisch.“ Die anwesenden Gruppenleiter werden unruhig. Einige senken betreten den Kopf. A erwidert gekränkt: „Wir sind seit Wochen unterbesetzt, was sollen wir denn noch alles tun?“ Außerdem soll uns die IT mit ihrer Technik unterstützen und nicht behindern.“ Kollege B eilt scheinbar zu Hilfe und ergänzt: „Und wenn Marketing uns endlich besser unterstützen würde, sähe es auch anders aus.“ Direkte Reaktion von A zu seinem Kollegen B: “Jetzt lass doch mal deine Privatfehde gegen Marketing außen vor“. Und blitzschnell ist ein Rollenwechsel vollzogen, das Problem mit den sinkenden Umsatzzahlen weiterhin nicht gelöst und ein Konflikt entstanden. „Drama Dreieck im Business: Verfolger – Opfer – Retter“ weiterlesen

Karriere: Auch als Experte oder Generalist erfolgreich sein

Glücklich in der “zweiten Reihe”?!

Manchmal dauert es etwas, bis man sich im Klaren ist was man möchte und welche Kernkompetenzen zum Erfolg und Glück in der Einheit von Berufs- und Privatleben führen. Generell sehe ich drei Entscheidungsstränge: Bin ich Experte und möchte mich inhaltlich immer tiefer in mein Thema einarbeiten? Bin ich Generalist und habe große Freude daran, mich mit verwandten, aber gleichzeitig neuen Themen auseinanderzusetzen? Oder entscheide ich mich für eine Führungsfunktion und bin bereit ein Team zu steuern, Mitarbeiter zu fördern und fordern und meinen inhaltlichen Input zu reduzieren?

Und jetzt wird’s für viele schwierig.  „Karriere: Auch als Experte oder Generalist erfolgreich sein“ weiterlesen

Ohrwurm und Zungenbrecher: Systemische Organisationsentwicklung in der Praxis (Teil 2)

Erfolgsfaktoren einer systemischen Organisationsentwicklung in der Praxis (Teil 2)

Im ersten Artikel ging es um die Frage “Was ist unter „systemischer Organisationsentwicklung“ zu verstehen“? In Teil 2 beschreibe ich die Herangehensweise und die Erfolgsfaktoren einer Changebegleitung unter dem Moto “Aus zwei mach eins”. „Ohrwurm und Zungenbrecher: Systemische Organisationsentwicklung in der Praxis (Teil 2)“ weiterlesen

Systemische Organisationsentwicklung – welchen Nutzen haben Unternehmen von diesem Ansatz?

Ohrwurm und Zungenbrecher: Systemische Organisationsentwicklung in der Theorie (Teil 1)

Das Zauberwort “systemisch” ist seit Jahren in aller Munde. Es wird zunehmend systemisch gecoacht, beraten, trainiert. Und ist Organisationsentwicklung nicht eigentlich Aufgabe von “Business Development”? Viele Entscheider können mit diesem Schlagwort wenig bis gar nichts anzufangen. Manchmal fehlt eine Illustration wie das konkrete Vorhaben einer systematischen Organisationsentwicklung aussehen kann. Manchmal ist der konkrete Nutzen nicht klar formuliert oder ersichtlich. Oder die Verantwortlichen befürchten, dass es ein “Jahrhundertprojekt” wird, das viel Ressourcen und Kapital verschlingt.

Daher werde ich einen zweigeteilten Artikel schreiben. Beginnen werde ich heute mit der Theorie “Was ist das?” und im zweiten Teil ein Beispiel mit dem konkreten Nutzen einer systemischen Maßnahme “Wie geht das und was nutzt es?” schildern.  Was also ist unter “systemischer Organisationsentwicklung” zu verstehen”? „Systemische Organisationsentwicklung – welchen Nutzen haben Unternehmen von diesem Ansatz?“ weiterlesen

Gemeinsam lernen und erfolgreich sein

Neues Jahr – Neues Team – Herausfordernde Ziele

Auch in der Zusammensetzung von Managementteams gibt es inzwischen Halbwertzeiten. Ein oder mehrere Mitglieder ersetzen die Funktionen der anderen und die berühmte Teamuhr (Forming, Storming, Norming, Performing) stellt sich wieder auf Anfang. Viel Zeit erhält ein neu zusammengesetztes Team nicht. Die Ziele stehen fest, die Zeit zur Erreichung der ersten Meilensteine wird knapp.Lernende Organisation

Diese Woche unterstütze ich auf einem zweitägigen Workshop ein neu entstandenes Managementteam. Ziel ist es, sich schnellst möglich auf der Persönlichen- und Arbeitsebene kennen zu lernen, Vereinbarungen zur crossfunktionalen Zusammenarbeit zu treffen und ein einheitliches Führungsverständnis für die Organisation und deren Abteilungen zu entwickeln.
Als Grundlage für die Moderation habe ich mich für Peter Senge „The Fifth Discipline“, entschieden. Ein Bestseller, der in Deutschland unter dem Schlagwort „Die lernende Organisation“ bekannt geworden ist. Nach wie vor ein interessanter und erfolgversprechender Ansatz, um Wertschätzung (Führungskultur) und Wertschöpfung (Performance) gleichzeitig zu fokussieren und wie Senge es ausdrückt „schneller und besser zu lernen als der Wettbewerber“.

Gung Ho!

Teamentwicklung mal anders

Was haben Eichhörnchen, Biber und Gänse mit Teamperformance zu tun? Sinnvolle Arbeit, selbstbestimmter Weg und gegenseitiges Anfeuern sind die Schlüsselwörter in diesem Buch. Wie meistens bei amerikanischen Autoren kommen Managementtechniken in unterhaltsamer und lehrreicher Manier daher. Die Quintessenz dieses Buches eignet sich hervorragend als Grundlage für einen Strategie Workshop zu den eigenen Herausforderungen im Team und neuen Lösungen.

Das Dschungelbuch der Führung

Meine Buchempfehlung

Ruth Seliger ist systemische Organisationsberaterin in Wien mit langjähriger Erfahrung als Managementtrainerin. Frau Seliger möchte mit ihrem Buch dazu beitragen, „die alleinige Verantwortung für das Gelingen von Führung von den Schultern der einzelnen Menschen zu nehmen“. Sie „will Führung in einen Kontext stellen und damit `entpersonalisieren`, denn „Führung ist mehr ein Organisationsphänomen als ein Persönlichkeitsphänomen“. „Das Dschungelbuch der Führung“ weiterlesen